Чем отличается бизнес процесс от инструкции

Бизнес-процесс, регламент и инструкция — понятия, которые часто путают. В некоторых компаниях есть описанные бизнес-процессы, но нет регламентов. В других есть регламенты, но нет описанных бизнес-процессов. При этом человек может думать, что регламент это и есть бизнес процесс. Путая эти понятия, вы создаете проблемы с управлением.

Первый случай — в компании описаны бизнес-процессы, но нет регламентов. Это дает исполнителям задач большую свободу действий. Отсутствие правил может приводить к путанице и ошибкам в работе.

Второй случай — в компании действуют инструкции, но бизнес-процессы не описаны. Тогда отдельные действия выполняются четко, но весь процесс не контролируется. Из-за этого задачи могут не выполняться или одно и то же могут делать несколько человек, потому что непонятно, кто ответственный.

Пример бизнес-процесса

Давайте рассмотрим простой пример. Некая компания ежемесячно закупает сырье для производства. Почему это бизнес-процесс? Потому что, во-первых, это цепочка действий, которая ведет к нужному результату — в фирму привезут сырье. Во-вторых, этот процесс совершается регулярно. Не важно раз в день или раз в год, важно, что это не одноразовое действие. Это два ключевых условия — последовательность действий и регулярность.

Так вот. Примерно бизнес-процесс будет состоять из следующих этапов:

• Подача заявки.
• Заверение руководителем.
• Передача заявки в отдел снабжения.
• Подбор поставщика.
• Согласование.
• Оплата.
• Доставка.

Картинка с сайта: neaktor.com

Это и есть бизнес-процесс — поэтапное описание того, что должно быть сделано, и кто какие действия для этого выполняет. Описывая бизнес-процесс не указывают, как выполнять работу, только что за чем следует, и кто за что отвечает.

Пример регламента

Регламент описывает не процесс, а его какую-то часть в виде инструкций. Инструкция подробно указывает, как нужно что-то делать. Например, инструкция обработки заявки для отдела снабжения из нашего примера. В ней будет подробно расписано, что делать с заявкой, куда вносить данные, куда отправлять и т.д. Регламентация уменьшает свободу действий, но вносит конкретику.

Картинка с сайта: neaktor.com

При составлении регламентов нужно быть осторожным. Излишняя строгость указаний лишает сотрудников инициативы, делает из них роботов. В работе всегда случаются непредвиденные проблемы. Сотрудник в критической ситуации должен решать проблему, а не ждать подробных указаний. Для этого не регламентируйте каждую мелочь.

Регламенты нужны там, где от их соблюдения зависит эффективность работы. К примеру, редакционная политика журнала — это регламент для авторов. Благодаря ему авторы будут придерживаться нужного стиля и употреблять нужную лексику. При этом любой новый автор может ознакомиться с правилами, нет нужды объяснять все отдельно каждому.

Регламенты создают порядок на микроуровне. Бизнес-процессы организуют макроуровень. Они оба нужны для эффективного управления бизнесом. Нужно лишь разумно их применять.

Регламентация бизнес-процессов предполагает описание процессов взаимодействия разных сотрудников предприятия.

Важно отличать регламентацию бизнес-процессов от инструкции, которая касается в большинстве случаев только одного конкретного исполнителя.

То есть, всё множество инструкций по выполнению конкретных работ для каждого пользователя представляют собой один массив данных. В свою очередь, регламентации составляются по каждому бизнес-процессу и описывают порядок взаимодействия всех включённых в конкретный бизнес-процесс пользователей, при этом каждый процесс составляет отдельный массив данных.

Регламентация бизнес-процессов является необходимым этапом для того, чтобы затем провести цифровую трансформацию бизнеса с использованием BPMS или иных систем.

Однако сама регламентация требует вдумчивого и грамотного подхода. В противном случае она может оказаться некачественно выполненной, в связи с чем поставленные цели не будут достигнуты, а последующая цифровая трансформация почти ничего не даст.

Цель регламентации бизнес-процессов

В большинстве случаев регламентация преследует следующие цели:

• Поиск и устранение «узких мест» бизнеса, которые могут являться причиной перерасхода ресурсов организации – времени, финансов.
• Стандартизация бизнес-процессов, выработка определённых шаблонов для каждого из них.
• Накопление опыта и знаний. Когда конкретный регламент отсутствует, всё происходит стихийно, и накопление базы знаний невозможно.
• Полноценный и качественный контроль за прохождением бизнес-процессов на всех этапах.
• Уменьшение количества ошибок в работе, сокращение времени на обработку запросов, повышение мотивации сотрудников.
• Внутренний аудит.

В целом можно говорить о том, что если регламентация бизнес-процессов не проведена, если все принципы работы находятся в головах сотрудников, то отсутствует и чёткое понимание того, почему нужно придерживаться сложившихся правил, и возможность контроля. Очень сильно возрастает роль человеческого фактора.

Второй крупный недостаток – невозможность внесения улучшений. Пока не проведена регламентация, недостатки существующего принципа работы тоже не видны. А если вносить изменения, то трудно понять, к каким результатам они реально приводят.

Поэтому регламентация бизнес-процессов совершенно необходима для любого бизнеса.

Как проводится регламентация бизнес-процессов

Чтобы регламентация бизнес-процессов была выполнена правильно, потребуется определить для каждого из процессов несколько параметров.

• Владелец процесса (лицо, которое им управляет).
• Входы и выходы процесса («вход» – событие, инициирующее бизнес-процесс, «выход» – событие, завершающее его).
• Участники бизнес-процесса.
• Используемые технологии и ресурсы.

Перед тем, как проводить регламентацию, крайне важно отделить данный бизнес-процесс от всех других, чтобы избежать любых дублей, например, дублирования полномочий разных сотрудников. За каждый бизнес и процесс и за каждый его этап должен отвечать только один человек.

Ещё важно сразу продумать:

• Систему контроля с использованием показателей.
• Систему внесения изменений и модернизации.

На практике часто бывает так, что у высшего руководства компании (директора, собственники, акционеры) одни интересы, включающие стратегическое развитие, а у топ-менеджеров – другие, не включающие такое развитие. Поэтому о том, как будет проводиться сбор информации и статистики, тоже стоит подумать заранее.

Современные системы BPM, позволяющие собирать обширную статистику, уже одним этим дают большое пространство для будущего роста и развития.

Типичные ошибки при регламентации бизнес-процессов

Главной ошибкой, когда проводится регламентация бизнес-процессов, можно считать простое формальное конспектирование используемых принципов, без их анализа и внесения изменений.

Также приходится сталкиваться с тем, что:

• Не выстроена система целей и задач.
• Бизнес-процессы разных уровней смешиваются друг с другом.
• Отсутствует полноценное понимание границ разных процессов.
• Нечётко определены входы и выходы.
• Регламентация проводится поспешно и бессистемно.
• Созданный регламент слишком субъективен и отражает точку зрения своего автора, но с ним могут не согласиться другие сотрудники.

Чтобы избежать таких промахов, полезно начинать с отделения бизнес-процессов друг от друга и с определения целей и задач. Также весьма желательно обсуждать готовые регламенты со всеми участниками бизнес-процесса.

После того, как регламентация бизнес-процессов выполнена, можно приступать к их формализации с помощью систем класса BPM или low-code. Системы low-code, например, платформа Comindware Business Application Platform, имеют столь же большое количество возможностей, как и BPMS, и смещают центр тяжести усилий по разработке бизнес-приложений и дальнейшей их адаптации к новым требованиям бизнеса с программистов на аналитиков. Цифровая трансформация с их помощью позволяет перейти на новые принципы работы более плавно и принести хорошие результаты – но только если регламентация была проведена грамотно и с учётом всех нюансов.

«Только когда читаешь разъяснение ранее полученной инструкции, догадываешься, что не понял ни самой инструкции, ни разъяснений к ней»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Картинка с сайта: openstud.ru

Прежде чем начать разговор о регламентах и системе регламентов в компании, предлагаю разобраться в терминологии.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, какими должны быть эффективные регламенты и из чего строится система регламентов в компании.

Топ-менеджерам — наладить горизонтальную и вертикальную коммуникацию, научиться различать процессы и проекты и правильно с ними работать

руководителям — понять, какие ключевые процессы происходят в компании и из каких «звеньев» должна будет строиться система регламентов.

Я не раз сталкивался с тем, что под термином «регламент» каждый понимает своё. Регламенты путают с должностными инструкциями или другими документами. При этом руководители уверены, что в их компании система регламентов есть, но не работает, а потому им нужны другие управленческие инструменты.

Прежде чем начать разговор о регламентах и системе регламентов в компании, предлагаю разобраться в терминологии. Считайте это подготовительным этапом. В первую очередь разберём термины, без понимания которых невозможно говорить о системе регламентов: «процесс» и «проект».

Что такое «процесс»?

Процесс (синоним «бизнес-процесс») — это последовательность взаимосвязанных действий для решения какой-либо типовой (повторяющейся) задачи.

Примеры процессов:

• продажа услуг или товаров клиенту;
• отгрузка товаров;
• дополнение регламентов.

При разработке и внедрении системы регламентов мы отталкиваемся от процессов. Регламент — это описание процесса. Однако прежде чем браться за написание регламента, нужно проанализировать сам процесс. Анализ помогает увидеть общую картину и понять слабые места.

Картинка с сайта: openstud.ru

Процесс — это последовательность взаимосвязанных действий для решения типовой (повторяющейся) задачи.

Результатом анализа становится схема процесса. На схеме отображаются этапы процесса, взаимосвязи между ними, а также необходимые ресурсы. Сторонний человек, глядя на схему процесса, должен понимать его общую структуру и связи, не вдаваясь в детали.

Детализация процесса происходит на уровне написания регламента. Чем сложнее процесс, тем более «объёмным» может получиться регламент. Штудируя десятки страниц регламента, увидеть общую схему непросто. Я советую идти от простого к сложному. Схема процесса — это «скелет», на который в процессе работы над регламентом наращивается «мясо».

Отличие процесса от проекта

Проект отличается от процесса тем, что он не повторяется. Проект — это работа, которая выполняется однократно в разных условиях и с разными вводными. Регламент описывает процесс, однако внедрение системы регламентов — это проект.

Другой пример: поиск сотрудников — это процесс. Механизм поиска сотрудников можно закрепить в регламенте. По этому регламенту HR-менеджеры в дальнейшем должны будут осуществлять подбор кандидатов. Поиск отдельно взятого сотрудника будет проектом.

Картинка с сайта: openstud.ru

Поиск сотрудников — это процесс. Поиск отдельно взятого сотрудника будет проектом.

Внедрение нового сервера в инфраструктуру — это проект, а механизм подбора конфигурации сервера с учётом входных данных — процесс. Разработка методики аудита — проект, а проведение аудита по разработанной методике — процесс. И таких процессов в каждой компании десятки.

Проекты тоже могут превращаться в процессы, это нормальное явление для бизнеса. Любой процесс разрабатывается через проект. В то же время проект может содержать в себе несколько процессов. Например, составление плана проекта — это процесс, и мы можем описать, как правильно составлять планы проектов.

«Регламент» и «должностная инструкция», в чём разница?

Регламент вытекает из процесса. Напомню, что первым этапом мы описываем процесс. Но существуют ещё должностные инструкции. Многие путают должностные инструкции, которые положено делать для сотрудников, с регламентами. Поясню разницу.

Должностная инструкция — формальный документ, составленный по требованиям законодательства. Лишь в редких случаях там описаны реальные рабочие процессы.

Картинка с сайта: openstud.ru

Должностная инструкция — формальный документ, составленный по требованиям законодательства.

Регламенты, наоборот, описывают реальные рабочие процессы, то, что человек должен регулярно делать на работе. Регламент может не иметь официального статуса трудовой инструкции, но он содержит пошаговое описание процесса, а также общие принципы работы и ограничения.

Например, в регламенте магазина может быть описан процесс обслуживания покупателя с указанием, что продавец должен озвучивать покупателю сумму покупки. Если это правило не прописано в регламенте, решение остаётся за продавцом.

В редких случаях должностную инструкцию действительно можно считать регламентом и ставить между ними знак равенства. Чаще это два разных документа. Регламент описывает позитивные практики, т.е не просто учит выполнять работу, а как выполнять её правильно.

«Регламент» или «наставничество», что выбрать?

Регламенты очень помогают новым сотрудникам. Когда в компании есть регламенты, этап адаптации человека и его обучения особенностям работы происходит гораздо быстрее.

Система регламентов не отменяет институт наставничества, поэтому сравнивать их некорректно. Наставники могут лично показать, как выполнять задачу. Иногда это более наглядно и понятно, чем описание того же процесса в регламенте, но наставников тоже нужно контролировать.

Картинка с сайта: openstud.ru

Наставники могут учить новичков по своей технологии, но она не обязательно будет самой эффективной.

Наставники могут учить новичков по своей технологии, но она не обязательно будет самой эффективной. В случае с регламентами можно выбрать наиболее эффективную технологию, описать её и внедрить для всех. Это особенно важно для крупных компаний, где нужно поддерживать единые стандарты качества.

Система наставничества и система регламентов могут работать в паре. Если в наставнике нет нужды, то от него можно отказаться, обратная схема не работает: наставничество без регламентов не решает задачи по внедрению эффективных методик в работу сотрудников.

Как выстроить эффективную систему регламентов?

Система регламентов — структурированный по разным принципам набор инструкций, связанных между собой. В компании может быть общий регламент, на который ссылаются другие регламенты. Это позволяет избежать излишнего дублирования информации.

Как я сказал, регламент — это описание процесса. Один из главных критериев процесса — итоговый результат. Если регламент в большинстве случаев позволяет получить нужный результат на выходе, это хороший регламент. Если нет — его нужно дорабатывать: менять логику, детализировать, дополнять, разбирать возникающие ошибки.

Если регламент в большинстве случаев позволяет получить нужный результат на выходе, это хороший регламент

Многое зависит от компетенций сотрудников, которые будут работать по регламенту. Излишняя детализация не нужна, но она должна быть достаточной, чтобы сотрудник мог выполнить работу, используя свои компетенции.

Если сотрудник выполняет работу некачественно и ссылается на то, что каких-то требований не было в регламенте, необходимо проверить, должны ли у человека на этой должности быть компетенции для решения поставленной задачи без регламента. Если должны — вопрос к сотруднику, если нет — к регламенту.

Лояльные, но неэффективные сотрудники не нужны компании. Одного желания и лояльности недостаточно.

Что входит в систему регламентов

Систему регламентов можно назвать «базой знаний», потому что она аккумулирует лучшие практики решения задач, выработанные сотрудниками компании. Пожалуй, отличие системы регламентов от базы знаний в классическом понимании заключается в её обязательности. К базе знаний можно обращаться по желанию, а выполнение регламентов является обязанностью.

В систему регламентов входят:

• регламенты;
• схемы бизнес-процессов;
• должностные инструкции;
• шаблоны документов;
• видео-уроки / демонстрации / записи конференций;
• примеры выполненных работ — эталон качества;
• примеры ошибок;
• Wiki-документы;
• типовые планы обучения (система адаптации сотрудников).

Внедрение системы регламентов — это большой, но критически необходимый для компании проект, поэтому не нужно его откладывать. Изучать теорию и методики написания регламентов можно бесконечно, но это не сдвинет дело с мёртвой точки.

Я считаю, что нужно двигаться от простого к сложному. Пусть ваш первый регламент будет коротким и «сырым», потом вы сможете его доработать. Чтобы вам было проще начать, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю» (автор: Евгений Севастьянов)

Картинка с сайта: openstud.ru

Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?

1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?

1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

Стоимость мини-тренинга: 9 900 руб.
🎁 Бесплатно! для Вас, дорогие читатели моих статей (акция точно действует до: 28 апреля 2025).

Главные правила системы регламентов

Правило №1

Регламенты могут и должны улучшаться. Если вы понимаете, что выполнение работы по имеющемуся регламенту приведёт к плохому результату, или работа будет выполнена неэффективно, об этом нужно сообщить руководителю.

Если есть полномочия, вы можете сами внести изменения в технологию выполнения задачи. Главное — проанализировать результаты и убедиться в том, что изменения оказались позитивными. Тогда можно обновить регламент с учётом нового опыта.

Правило №2

Когда внедрена система регламентов, сотрудники должны работать по ней. Исключения возможны, но они должны согласовываться отдельно.

Регламент — это требования к технологии выполнения работы. Когда написано, что должно быть «на входе» и что «на выходе», легче проанализировать и оценить результаты работы. Регламент даёт прозрачность.

Руководитель понимает:

• результат удовлетворительный, всё хорошо;
• сотруднику требуется обучение;
• результат неудовлетворительный, возможно, сотруднику нельзя доверять эту работу.

Кто НЕ желает или НЕ может — переводится на другую должность или ищет другую компанию. Система регламентов даёт чёткие критерии оценки результативности каждого сотрудника.

Тренировка управленческой мышцы

Я ещё раз разделил и раскрыл понятия «процесс», «проект» и «регламент». Для закрепления материала предлагаю ответить на несколько вопросов:

1. Назовите несколько примеров ключевых процессов в вашей компании.
2. Назовите несколько примеров проектов, над которыми вы работали недавно или работаете сейчас.
3. Попробуйте выделить в рамках одного из проектов несколько процессов.
4. Как вы считаете, может ли один из ваших текущих проектов стать процессом? Вспомните, случалось ли подобное раньше?.
5. Выберите один из процессов в вашей компании и составьте его схему.

Почему важно понимать, что такое регламентация бизнес процессов, стандартизация и описание

Мы редко встречаем специалистов, которые разбираются в терминологии управления бизнес процессами. В этом нет ничего удивительного — понятие управления бизнес процессами не так давно стало широко распространяться в России. Но у путаницы в терминологии есть существенное последствие — разность понимания. А разность понимания приводит к разным результатам. Разность приводит к диалогам наподобие:

• Вот регламент процесса.
• Но это просто описание, а я просил сделать регламент.
• Но это же и есть регламент. Вот смотрите, все черным по белому написано.
• То, что написано, я вижу. Но где схемы процессов? Где таблицы с данными?
• Но я считал, что так должен выглядеть регламент…

Неприятная ситуация, с неприятными результатами. Именно поэтому так важно договориться о терминологии. Что мы и сделаем. Начнем с самого простого понятия — описание бизнес процессов.

Описание бизнес-процессов

И регламентация бизнес-процессов, и описание, и стандартизация, нормирование бизнес процессов это одновременно процесс, документ и действие . Так вот, описание бизнес процессов, это процесс… ну, описания процессов. Т.е. это действие, целью которого является получение описания процесса. Только уже документа.

Вроде бы все понятно, но все же стоит отметить:

1. Процесс описания, это выражение процесса в реальной жизни, в таком виде, чтобы его можно было многократно прочитать или посмотреть и понять, как выполняется процесс, без его, процесса, наблюдения.
2. Описание процесса еще можно назвать формализацией. Это означает ровно то, что написано выше — перенос знаний о процессе в информацию, которой можно пользоваться.
3. Процессы существуют вне зависимости от того, описаны они или нет. Формализованный процесс, это описанный процесс.
4. Описание процесса, это еще и документ. В котором описано все, что нужно знать о процессе, чтобы его можно было понять. А может быть, такое подробное описание, чтобы процесс можно было по нему выполнить. Своеобразная инструкция, или комплект инструкций, процесса.
5. Описание процесса может быть выполнено в виде текста, таблиц, диаграмм и их совокупности.
6. Модель процесса — тоже его описание. И да, с помощью правильного ПО и методологии, модель может быть настолько хороша, что не потребует никакого другого описания.

Ну и самое важное. Описание бизнес процесса — основа для всех других документов, в том числе, стандартов, регламентов, инструкций и прочих документов, как бы они не назывались.

Стандартизация бизнес процессов

Что такое стандарт? Стандарт — это описание того, как должно быть. Соответственно — стандартизация бизнес процессов, это процесс описания процесса в таком виде, в каком он должен выполняться в компании. Вот тут появляется первое отличие от описания процесса. Описание дает нам описание существующего процесса. Т.е. Описание процесса, в том виде, в каком он выполняется в компании на данный момент. В то время как стандарт описывает процесс так, как он должен выполняться. Понимаете? Вот тут и кроется разница. Стандарт может существовать, но не соответствовать действительности.

Зачем стандартизировать бизнес процессы? Стандартизация бизнес-процессов необходима для повышения качества работы, экономии ресурсов, оптимизации процессов, контроля и обучения новых сотрудников.

Именно поэтому, говоря о стандартизации, многие авторы говорят о том, что стандартизация, это, в том числе, процесс приведения в соответствие стандарта (описания) и реального выполнения процессов в жизни.

Но прошу вас обратить внимание — стоит все же отделять «мухи от котлет». Стандартизация — процесс создания стандарта процесса. А вот синхронизация стандарта и реальной жизни, это вопрос Управления разрывами. Почему необходимо разделять эти понятия? А вот почему:

1. Процесс разработки стандарта достаточно обширен. Он имеет явно выраженные входы и продукты, а также события начала и окончания. Продукт процесса имеет ценность сам по себе. Имеется ввиду, что стандарт, это законченный продукт. Который может использоваться далее, а может и нет. Проще говоря — процесс стандартизации имеет четкие границы, которые говорят о нем, как о законченном и самостоятельном процессе.
2. Управление разрывами, это процесс, который на входе использует продукты двух процессов: Описание бизнес процессов и Стандартизация бизнес процессов. Собственно, Управление разрывами направлено на… Устранение разрывов между тем, как есть и тем, как мы хотим, чтобы было. Т.е. Это тоже самостоятельный процесс стандартизации, с четкими границами.

Довольно часто путают стандартизацию и нормирование. Нормирование — определение норм определенных параметров процессов и операций. Это значит, что при нормировании могут быть выведены нормы на время выполнения операций, нормы затрат, показателей и тому подобное.

Понятное дело, что очень часто нормирование используется в качестве кнута — не вложился в норму, вот тебе орех. Точнее по ореху. Это крайне неправильно. Норма, в бизнес процессах, нужна для того, чтобы можно было выявлять отклонения, анализировать их и улучшать процесс. Если норма указана не верно, это не означает, что ее нельзя изменить. Более того, она должна меняться. В определенной степени и условиях. Поэтому — нормирование, это процесс выявления нормальных значений. Которые, тем не менее, всегда будут иметь отклонения. Нормальным, мы считаем значение, которое будет принимать параметр процесса чаще всего. И да, нормирование должно основываться и на расчетах (теории), и на практически полученных измерениях. Нормирование только на основании расчетов не учитывает реальность. Нормирование только на основании реальности, не включает в себя возможность развития.

Результаты нормирования всегда включаются в стандарт. Но стандарт не обязан содержать в себе нормальные значения параметров. Стандарт может в принципе не содержать каких-то числовых значений. Вот это поворот — скажите вы.

Стандартизация бизнес-процессов — это комплекс процессов, способов, ресурсов и инструментов, обеспечивающих качественную разработку, ввод в действие, анализ исполнения, поддержание в актуальном состоянии, модернизацию и оценку реальной эффективности бизнеса.

Но давайте разберемся, а что, собственно, подлежит стандартизации, с точки зрения процесса? Итак, что должен включать в себя хороший стандарт:

1. Состав подпроцессов и операций процесса. Т.е. Стандартом является ответ на вопрос — что должно быть обязательно сделано? И это уже не мало.
2. Порядок выполнения подпроцессов и операций процесса. Чтобы процесс получал на выходе определенный продукт, должна быть определенная последовательность действий. Именно об этом говорят, имея ввиду описание технологии — описание состава и последовательности действий, которая описывается в стандарте. Ответ на вопрос — в каком порядке нужно выполнять действия?
3. Распределение подпроцессов и операций по исполнителям. Все просто — в стандарте указывается кто должен выполнять действия в процессе.
4. Состав ресурсов. Ресурсы — все, что необходимо, для выполнения процесса. Люди, инструменты, материалы, сырье, программное обеспечение и так далее. В стандарте должен быть описан не только состав, но и качество, свойства, ресурсов.
5. Нормативные значения использования ресурсов. Вот это уже про нормирование. В стандарте описывается сколько и каких ресурсов, необходимо для выполнения каждой операции.
6. Нормативные значения операций. Это тоже вопрос нормирования. В стандарте указывается сколько времени должны выполняться операции или процесс. Зачем? Затем, что это может иметь ключевое значение для результата процесса. Например, если не соблюсти нормативные значения времени при приготовлении блюда, то результат может выйти так себе.
7. Стандарты документов. Стандарт может содержать в себе формы документов, которые должны использоваться в процессе. Ну тут, думаю, все понятно.

Очень часто можно услышать возражение — не все процессы можно стандартизировать. Как можно стандартизировать процесс, например, разработки креативной идеи? Очень просто.

Стандарт процесса может быть очень простым и заключать в себе лишь череду общих этапов и результатов этих этапов. И это будет стандарт. Причем такой стандарт, порой, может принести гораздо больше пользы, чем подробное описание операций. Что я имею ввиду? Смотрите, вот стандарт процесса Разработка регламента процесса:

Регламент процесса должен включать в себя описание. Регламент должен быть разработан на основании интервью всех участников процесса, наблюдения выполнения всех операций, а также измерения показателей процесса и их анализа. Регламент должен быть согласован со всеми участниками процесса.

Все. Вот и весь стандарт. Насколько он хорош? Ровно настолько, насколько позволяет выполнить свою основную задачу — определить и зафиксировать то, как должен выполняться процесс. В одном случае этого будет достаточно, в другом нет.

Стандарт разработки креативной идеи может основываться на описании того, какой путь должна пройти идея от постановки задачи, до ее утверждения. И этого будет более, чем достаточно.

Что еще нужно знать о стандартизации процессов:

1. Стандарт должен очень тщательно разрабатываться и основываться как на практическом выполнении процесса, так и на расчетах, и понимании эффективного процесса.
2. Стандарт может представлять из себя общее описание этапов процесса и его результатов.
3. Стандарт процесса может быть очень коротким. Буквально один абзац.
4. Стандарт процесса, это инструмент управления.
5. Стандарты могут быть ошибочны и тогда их нужно менять.
6. Процесс меняется со временем и стандарты должны также меняться.

Стандартизация процессов — это описание того, как процесс должен выполняться. Стандарт может включать в себя описание норм, а может и не включать. Стандартизировать можно все. Вопрос степени детализации стандарта. Стандартизация и устранение разрывов между стандартом и реальным выполнением процесса, это разные вещи.

Регламентация бизнес процессов

Самое комплексное понятие. Регламентация бизнес процесса, это, собственно, процесс создания регламента процесса. Что такое регламент? Процитирую из нашей предыдущей статьи «Как сделать регламент процесса, который будет работать»:

Регламент бизнес процесса – это детальное, можно даже сказать, исчерпывающее описание бизнес процесса. Такое описание позволяет сформировать и удовлетворить множество точек зрения заинтересованных сторон. Регламент – это рабочий документ, к которому обращаются сотрудники для того, чтобы получить ответы на вопросы. 

Картинка с сайта: deep-vision.one

Управление бизнес-процессами

Как сделать регламент бизнес процесса, который будет работать

Регламент бизнес-процесса — это очень практичный и рабочий документ. Как сделать так, чтобы сотрудники не просто пробегали документ по диагонали и дальше делали «по-своему», а чтобы действительно выполняли и использовали его в работе? Как сделать регламент инструментом управления рассказываем в этой статье.

Читать

Регламентация бизнес процессов осуществляется тогда, когда разрыв между тем, как процесс выполняется (описание) и тем, как он должен выполняться (стандарт), устранен. Ну почти так. Иногда, все же, регламент, на определенном этапе оптимизации, выполняет роль стандарта и задает вектор в устранении разрывов. Регламент — в стандартизации определяет правила процесса. Таким образом, регламент включает в себя и описание и стандарт процесса. А помимо этого, он включает в себя описание всего, что необходимо для осуществления управления бизнес процессом. В этом фундаментальное отличие регламента бизнес процесса от прочих документов. Обязательно ознакомьтесь с примером регламента бизнес-процесса.

Считается, что регламент является формальным документом, т.е. должен пройти все этапы формального согласования и утверждения. Это значит, что регламент обязательно должен быть распечатан и подписан всеми ответственными, а потом передан на исполнение, также под подпись. Так вот — это вовсе не обязательно. Процесс согласования, утверждения и выпуска документа может быть очень разным. Вы же понимаете, что подпись бумажного документа, это лишь механизм, целью которого является формальное подтверждение принятия ответственности. Но этот механизм может работать по разному. Можно передавать и удостоверять ответственность и без подписи на бумажном носителе. Впрочем, это уже другая история. 

Вот, пожалуй, и все.

Что мы знаем об описании, стандартизации и регламентации бизнес процессов? Да, пожалуй, очень многое. Так что, если вам нужны документы, которые будут действительно работать, а не «лягут на полку» пустым грузом, обращайтесь в нашу компанию.