Разделение труда в организации рассмотрение структур управления должностных инструкций менеджеров

Источник статьи

Автор24
— учеба по твоим правилам

Понятие разделения труда в организациях

Разделение труда подразумевает узкую специализацию конкретных сотрудников в процессе исполнения конкретной части совместного проекта, которую нельзя провести без понятной согласованности действий отдельных сотрудников или их групп. Разделение труда можно охарактеризовать количественными и качественными признаками:

• Разделение труда по количественному признаку помогает установить конкретную пропорциональность между принципиально различными видами труда.
• Разделение труда по качественному признаку подразумевает обособление типов труда по их сложности. Выполнение этой работы возможно только со специальными знаниями и практическими навыками.

Совокупность этих признаков описывает организацию труда в общем.

От выбора видов разделения и кооперации труда во большинстве своем находятся в зависимости оснащение и планировка рабочих мест, их обслуживание, способы и методы труда, его планирование, оплата и создание нормальных производственных условий. Разделение труда на производстве, в цехе формирует количественные и качественные пропорции между разными типами труда, расстановку и подбор сотрудников в производственном процессе, их готовность и профессиональный рост.

Корректно выбранные виды разделения труда и его кооперации помогают создать оптимальную загрузку сотрудников, ясную координацию и синхронность в их действиях, снизить потери времени и простои оборудования. В финале, от типов разделения и кооперации труда зависят размеры трудовых издержек на одну единицу продукта и, как следствие, уровень производительности труда. Это является экономической сущностью оптимального разделения.

Понятие персонала компании можно охарактеризовать составом и численностью вовлеченных в работу на нем сотрудников. Для оптимального управления формированием и использованием кадров на предприятиях используется классификация сотрудников по категориям. В составе персонала компаний можно выделить три категории сотрудников:

1. управленцы и менеджмент;
2. оперативные сотрудники;
3. вспомогательные сотрудники.

Деление сотрудников компании по категориям работников это самая общая форма функционального разделения их труда. Главной целью управления количеством и качеством кадров является оптимизация трудозатрат на производство базовых типов работ, непосредственно связанных с функционированием компании, и создание заполнения обязательных рабочих мест сотрудниками требуемых профессий и уровней квалификации. Разработка трудовых процессов в организации предполагает выяснение общего объема работ и его разделение в разрезе разных групп сотрудников. Общий объем производимых работ надо распределить между отдельными группами сотрудников. Это основывается на разделении труда, т.е. на частичном отделении разных типов деятельности компании.

Виды разделения труда

На производствах можно выделить такие виды разделения труда:

1. технологическое
2. функциональное
3. профессиональное
4. квалификационное.

Технологическое разделение труда подразумевает отделение групп сотрудников по степени выполнения ими технологически одинаковых работ по разным фазам, типам работ и операциям. В параметрах технологического разделения труда относительно к разным видам работ, например, сварочным, в зависимости от уровня дробления производственных процессов можно различить подетальное, пооперационное и предметное разделение труда. Технологическое разделение труда во большинстве своем формирует профессиональное, функциональное и квалификационное разделение труда на производстве. Оно помогает определить необходимость в кадрах по профессиям и специальностям, уровень подготовки их труда.

Функциональное разделение труда отличает по типу разнообразных групп сотрудников в процессе производства. По этому свойству изначально можно выявить две большие группы сотрудников – базовых и обслуживающих. Каждая из этих групп может быть разделена на функциональные. Создание на производствах корректного соотношения числа основных и вспомогательных сотрудников на основе рационального функционального разделения их работы, качественное повышение уровня организации труда обслуживающих сотрудников — главные резервы увеличения производительности труда в промышленности.

Профессиональное разделение труда как правило происходит исходя из профессиональной специализации сотрудников и рассчитано на выполнение на своем рабочем месте действий по какой-либо специальности. Учитывая объемы каждого из типов выполняемых работ есть возможность сформировать потребность в сотрудниках по профессиям для цеха, участка, производства, компании и корпорации в общем.

Квалификационное разделение труда объясняется разной напряженностью выполнения работ, которые требуют конкретного уровня квалификации и опыта сотрудников. Для каждой из профессий определяется состав действий или этапов разных уровней трудности, которые делятся и объединяются согласно назначенным служебным тарифным разрядам. На основе этого формируется количество сотрудников каждой из профессий по их квалификационным разрядам. Перечень специальностей и профессий сотрудников регламентируются Классификатором, который имеет силу государственного стандарта, а содержание формируется Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессии рабочих (ЕТКС). ЕТКС нужен для тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов сотрудникам, а также для разработки программ по повышению уровня квалификации сотрудников.

Организационное
проектирование —
важнейший начальный этап создания
любой организации или
подразделения. Это определение будущей
структуры организации, ее систем
управления,
процедур выполнения действий,
административных, технологических
взаимодействий между всеми элементами.
Эффективность функционирования
управляющей системы организации зависит
от грамотно спроектированной
организационной системы управления.
Такое проектирование базируется
на стратегических планах организации.
Как правило, ранее, структура управления
компаний складывалась исключительно
под воздействием времени. Сегодня же,
это результат целенаправленных действий
по ее совершенствованию. Разработка
проектных решений для перспективного
устройства бизнес-организации и по ее
переходу к перспективному целевому
состоянию, в этом заключается
организационное проектирование.

Цели
бизнес-организации и ее главные проблемы
являются отправными пунктами для
разработки . Разрабатывается перспективное
устройство организации таким образом,
чтобы все проблемы были решены, а цели
достигнуты. Принимая во внимание уже
существующие возможности организации
и обязательно учитывая рыночные
тенденции, разрабатывается и формируется
проект организационной системы для
перехода организации к перспективному
состоянию.

Первые
решаемые задачи такого формирования
организационных структур — это
ликвидация многоступенчатости и лишних
звеньев управления. Грамотное и
продуманное проектирование организационных
структур управления основывается на
таких принципах:

• Адекватность
  структуры носящей организационный
  характер, соответственно и деятельности
  управленческого объекта.

• Способность
  к быстрым изменениям в соответствии
  ситуаций.

• Максимальная
  оптимизация всех уровней управления.

• Создание
  идеально сбалансированности прав и
  полномочий.

• Распределение
  равномерной нагрузки на все звенья
  управления.

• Безупречная
  полная согласованность всех решений
  и деятельности структурных подразделений,
  без исключения.

В
масштабных организациях, где осуществляется
сразу несколько видов деятельности,
соответственно больше подразделений,
между которыми связи многочисленны, в
результате намного больше и сложнее
структура управления. Отдельной строкой
следует выделить тот факт, что чем ниже
норма управленческой
системы,
тем больше в организации будет
подразделений, следовательно,
управленческая структура будет сложнее.
Однозначно, норма управляемости должно
быть оптимальной. Если такая норма
излишне высока, то, как правило,
руководители просто не в состоянии
вникать во все особенности процессов
работы подчиненных и, как результат,
многие вопросы решаются без участия
руководства или же могут оставаться
совсем нерешенными.

Особенности
управленческой структуры определяются
целым рядом факторов, главный из которых —
это норма управляемости. То есть, четкое
определение предельного числа подчиненных,
которыми можно эффективно руководить.
Величина такой нормы зависит от:

• характера
  деятельности организации;

• уровня
  компетенции руководителя, квалификации
  подчиненных и их заинтересованности
  в своей работе. Чем значительней эти
  показатели, тем выше норма управляемости;

• стабильность
  управленческой структуры, которая
  зависит от четкости постановки

задач,
наличия регламентов, эффективных методов
принятия решений, надежности коммуникаций
и уровня технического оснащения;

• территориальной
  удаленности исполнителей и величины
  их полномочий.

Организационное
проектирование подразумевает три
основные концепции: системного
окружения, управления и организационных
преобразований. Организационная форма
ведения деятельности обеспечивает
корпоративность, которая в свою очередь
формирует устойчивые организационные
отношения внутренней структуры
организации: четкое подчинение
сотрудников, распределение сфер
ответственности и делегирование
полномочий. Что и определяет перспективное
состояние бизнес-организации.

Разделение
управленческого труда
– это объективный процесс отделение
некоторых видов управленческих работ
в самостоятельные сферы трудовой
деятельности, выполняемой различными
группами управленческих работников. 

Ведущее
место занимает функциональное
распределение труда, поскольку оно
определяет появление других видов.
Вместе они могут выступать базой для
классификации работников, которые
занимаются управленческим
трудом.
Последовательность этапов
разделения труда в аппарате управления
должна быть такой: разделение труда за
функциями управления и создания
рациональной структуры аппарата
управления; разграничение должностных
обязанностей работников в пределах
подраздела.
Разделение труда
предусматривает его кооперацию.
^ Кооперация
труда – это объединение, взаимодействие
групп работников в процессе совместного
выполнения взаимосвязанных трудовых
процессов.

В
предприятии существуют две внутренних формы
разделения труда:
1)
горизонтальная: разделение труда на
компоненты, которые составляют части
общей деятельности;
2) вертикальная:
отделение работы из координирования
действий от самих действий. Деятельность
из координирования работы других людей
и составляет сущность управления.
Вертикальное разделение управленческого
труда осуществляется по таким
направлениям:
^ 1)
общее руководство –
разработка и реализация главных,
перспективных направлений деятельности
предприятия;
2)
технологическое руководство –
разработка и внедрение прогрессивных
технологий (рационализация производственных
процессов на основе внедрения современных
методов управления, комплексной
механизации и автоматизации
производства);
^ 3)
экономическое руководство –
стратегическое и тактическое планирование,
анализ экономической деятельности
предприятия и обеспечения его, рентабельной
работы;
^ 4)
оперативное управление –
составление и доведение до рабочих
групп и отдельных исполнителей оперативных
планов, расстановка исполнителей, за
рабочими местами, их инструктирование,
организация систематического
контроля;
^ 5)
управление персоналом –
подбор, расстановка и развитие трудовых
ресурсов предприятия.
Распределение
и кооперация труда на предприятии
обусловливают отделение функций, которые
выполняются работниками. Выделяют
такие группы
функций:
а) локальные
функции: реализуются
в пределах подраздела, обслуживает по
отношению к другим видам функций и, как
правило, отображенные только в должностных
инструкциях (например, разработка
прейскуранту цен);
6) сквозные
функции: отображенные
в положениях о структурных подразделениях
и связанные с выполнением совместных
работ несколькими подразделами (например,
работа относительно инвентаризации
товарно-материальных ценностей: принимают
участие работники бухгалтерии, отдела
организации торговли, коммерческого
отдела, отдела цен);
в) конечные –
функции, выполнение которых связано с
достижением определенного результата
в деятельности предприятия в целом.
Этот результат отображает внешние
контакты предприятия (например, разработка
бизнес-плана, на основе которого будут
привлекаться банковские кредиты;
разработка служебного письма поставщику
и т. п.).

Правовое
положение работника в организации
регламентируется должностной инструкцией.
Этот документ устанавливает функции,
права, обязанности и ответственность
работника организации.

Порядок
разработки должностных инструкций
сложился достаточно давно. Формуляр
этого документа и структура текста
унифицированы.

Формуляр
и структура текста должностной инструкции

Для
оформления должностной инструкции
используют реквизиты, которые являются
обязательными для бланка, предназначенного
для оформления внутренних документов.
Она должна содержать наименование
организации, наименование документа,
дату и место его подготовки. Справа над
текстом располагают гриф утверждения

Заголовок
к тексту должен быть согласован в
падеже-с наименованием документа (как
и в других управленческих документах).

Должностная
инструкция (кого?) менеджера по персоналу.

Должностная
инструкция (кого?) секретаря-референта.

Так
же формулируют заголовок и в том случае,
если инструкция разрабатывается как
типовая для работников разных
подразделений, выполняющих одни и те
же обязанности (например, для секретарей
структурных подразделений, делопроизводителей
и др.).

Руководитель
структурного подразделения разрабатывает
и подписывает должностные инструкции;
утверждает эти документы руководитель
организации. При необходимости они
могут быть согласованы с юридической
службой или другими структурными
подразделениями.

Каждый
работник должен быть ознакомлен с
должностной инструкцией под расписку,
которую располагают на последнем листе
документа, ниже подписи руководителя
и виз согласования. Расписка включает
слова «С инструкцией ознакомлен
(на)», личную подпись работника,
инициалы и фамилию, дату ознакомления.

Структура
текста должностной инструкции включает
следующие разделы:

1.
Общая часть (общие положения)

2.
Функции

3.
Должностные обязанности

4.
Права

5.
Ответственность

6.
Взаимоотношения (связи по должности)

Содержание
разделов излагается отдельными пунктами,
которые нумеруются арабскими цифрами
в рамках каждого раздела.

Основные
требования к тексту должностной
инструкции — это полнота определения
задач, четкая формулировка функций и
обязанностей. Если в должностной
инструкции обязанности сформулированы
в общем виде, неконкретно и обтекаемо,
то этот документ является чисто формальным
и не выполняет своего назначения.
Положения должностной инструкции должны
конкретизировать обязанности и виды
работ, выполняемых по той или иной
должности, исключая их неоднозначное
толкование. Глаголы следует употреблять
в изъявительном наклонении: «Инспектор
выполняет», «Инспектор организует»,
«Референт составляет » и т. д.

Содержание
должностной инструкции. Раздел «Общие
положения»

Квалификационный
справочник носит рекомендательный
характер.

Общеотраслевые
квалификационные требования Минтруда
России разработаны вне связи со структурой
конкретной организации, особенностями
её деятельности и поэтому содержат
только наиболее характерные обязанности
и определяют минимальный уровень
профессиональной подготовки по той или
иной должности.

Содержание
должностной инструкции во многом
определено государственными нормативными
документами. В их числе Квалификационный
справочник должностей руководителей,
специалистов и; других служащих, утв.
постановлением Минтруда России от
21.08.98 № 37 (далее — Квалификационный
справочник), в котором содержится
регламентированный перечень требований
к квалификации специалистов различных
категорий. Справочник является нормативным
документом и рекомендован для применения
на предприятиях, в учреждениях и
организациях различных отраслей
независимо от форм собственности и
организационно-правовых форм.

Квалификационная
характеристика каждой должности,
включенной в справочник, содержит три
раздела:

Должностные
обязанности —
перечисляются функции, которые полностью
или частично выполняются работником,
занимающим данную должность.

Должен
знать —
излагается обязательный состав
специальных знаний, необходимых работнику
для выполнения своих функций
(законодательные акты, положения,
инструкции, нормативные и методические
документы), которые работник должен
учитывать и уметь использовать при
выполнении своих должностных обязанностей.

Требования
к квалификации —
в этом разделе перечисляются требования
к уровню и профилю общей и специальной
подготовки, а также требования к стажу.

Первые
два раздела квалификационной характеристики
могут быть полностью использованы при
составлении должностной инструкции в
конкретной организации, с учетом присущей
ей специфики работы.

При
составлении должностных инструкций
можно взять за основу соответствующие
типовые документы. Их разрабатывают
для отдельных категорий служащих
однотипных учреждений. Наличие типовых
инструкций существенно облегчает
составление индивидуальных, но не
заменяет их. Так как должностная
инструкция является документом,
регламентирующим правовое положение
работника в конкретной организации, то
ее необходимо составлять для каждой
должности, предусмотренной штатным
расписанием.

Помимо
названных документов, при разработке
должностных инструкций следует опираться
на положение о структурном подразделении.
Положение и должностные инструкции —
взаимосвязанные и взаимодополняемые
документы, т. к. обязанности каждого
работника вытекают из задач и функций
структурного подразделения. Инструкции
регламентируют задачи и функции
работников, устанавливают их распределение
между членами трудового коллектива,
определяют содержание, характер и
порядок деятельности каждого из них,
исходя из общего объема работы,
закрепленного в положении.

Должностная
инструкция, как правило, состоит из 4-6
разделов.

Раздел
I «Общие положения» содержит
наименование должности в соответствии
со штатным расписанием и основные
сведения о ней: название структурного
подразделения, подчиненность данного
работника, порядок назначения и
освобождения от должности, порядок
замещения этой должности в период
временного отсутствия работника,
требования к профессиональной подготовке
и квалификации.

Квалификационные
требования делятся на два основных
направления: уровень образования (общее,
среднее, высшее, специальное) и практический
опыт, т. е. стаж работы на аналогичной
должности. Источником для их установления
служат разделы «Должен знать» и
«Должен уметь» Квалификационного
справочника, однако каждая организация
может конкретизировать требования к
квалификации и образованию работника,
исходя из своей политики работы с
персоналом.

В
этом же разделе отдельным пунктом
перечисляют законодательные, нормативные
и нормативно-методические документы,
которыми должен руководствоваться
работник в своей профессиональной
деятельности. Помимо актов общего
действия сюда включают перечень
внутренних организационных и
распорядительных документов, которые
должны быть известны работнику,
занимающему ту или иную должность
(устав, приказы и распоряжения руководителя
организации, положение о структурном
подразделении, правила внутреннего
трудового распорядка и др.).

Разделы
«Функции», «Должностные
обязанности», «Права»,
«Ответственность» и «Взаимоотношения»

В
разделе II «Функции» формулируется
основная задача работника данной
должности, предмет его ведения, участок
работы. Далее перечисляются конкретные
виды работ, из которых складывается
выполнение основной задачи.

Например,
основная задача работника канцелярии
регистрация документов. В разных
организациях она может предусматривать
выполнение целого ряда разнородных и
порой трудоемких работ. В одном случае
регистрация документов ограничивается
ведением одного или нескольких журналов.
В других случаях к этому добавляются
заполнение карточек, ведение компьютерного
банка данных, передача информации,
составление и ведение справочных
картотек, обслуживание запросов
специалистов аппарата управления и т.
д.

В
этом же разделе отмечаются особенности
подготовки, обработки и передачи
документов, методы и сроки выполнения
тех или иных функций, порядок исполнения
отдельных поручений.

Формулируя
перечень обязанностей работника при
составлении конкретной должностной
инструкции, учитывают принятую в
организации технологию работы с
документами и особенности применяемых
технических средств. Инструкция должна
закрепить виды работ и порядок их
выполнения, а это связано с принятой в
организации технологией документирования.

Состав
функций в конкретной должностной
инструкции всегда индивидуален, даже
если она составлена на основе типового
документа

В
разделе III «Должностные
обязанности» устанавливается
порядок исполнения функций, видов работ,
отдельных поручений, а также этические
нормы, которые работник обязан соблюдать
в ходе трудовой деятельности.

Например,
перечень должностных обязанностей
работника отдела кадров может выглядеть
следующим образом.

Инспектор
отдела кадров обязан;

1.
Сохранять конфиденциальность служебной
информации, а также персональных данных
о работниках организации (сведения о
фактах, событиях и обстоятельствах
жизни),

2.
Выполнять указания и распоряжения
руководителя кадровой службы, директора
организации.

3.
Обеспечивать сохранность служебных
документов, бланков, печатей, штампов
и соблюдать правила их использования.

4.
Соблюдать правила эксплуатации
организационной техники, не допускать
к работе на технических средствах
посторонних лиц.

5.
Тщательно контролировать качество
изготовления и оформления документов
по личному составу работников организации,
а также документов, представляемых на
подпись директору

6.
Соблюдать сроки исполнения документов,
заданий и поручений руководства,

7.
Придерживаться установленной в
организации субординации, соблюдать
правила делового общения и нормы
служебного этикета.

Раздел
IV «Права» закрепляет
круг прав, необходимых работнику для
реализации возложенных на него функций,
а также порядок осуществления этих
прав. Как правило, к ним относятся: доступ
работника к определенной информации,
принятие решений, получение данных,
необходимых в работе, право визирования
определенных видов документов, а также
контроля (за оформлением документов,
работой подчиненных, за соблюдением
трудовой дисциплины и т. д.). Содержание
раздела «Права» напрямую взаимосвязано
с набором функций. Он устанавливает
компетенцию конкретного работника и
права, предоставляемые ему для выполнения
возложенных на него обязанностей.

Четкая
формулировка прав работника позволяет
сформулировать его ответственность,
которая выделяется в отдельный раздел.

Раздел
V «Ответственность» раскрывает
содержание и формы ответственности
должностного лица за результаты и
последствия своей деятельности, а также
за факты непринятия своевременных мер
или действий, относящихся к его
обязанностям. В инструкции может быть
установлена административная,
дисциплинарная и материальная
ответственность. Меры ответственности
устанавливаются в соответствии с
действующим законодательством и с
учетом специфики работы организации.
При подготовке этого раздела за основу
следует брать разд. «Функции» и
«Должностные обязанности», в
соответствии с которыми и детализируется
ответственность должностного лица.

В
разделе VI «Взаимоотношения (связи по
должности)» регулируются
производственные контакты между
должностными лицами данного и иных
структурных подразделений организации,
устанавливается круг служебных связей.
В этом же разделе могут перечисляться
связи со сторонними организациями.

Для
повышения качества должностной инструкции
целесообразно установить в данном
разделе порядок и периодичность
предоставления (а также получения)
данным работником отчетов, планов и
других документов.

Несмотря
на то, что должностная инструкция —
документ унифицированный по правилам
оформления и структуре текста (разделов),
в дополнение к основным разделам в
должностную инструкцию могут быть
включены и иные разделы.

Например,
в должностную инструкцию может быть
включен раздел «Оценка работы»,
где на основе разделов «Функции»
и «Должностные обязанности»
устанавливаются критерии оценки труда.
К таким критериям можно отнести, например,
соблюдение сроков подготовки документов
и их соответствие установленным нормам,
обеспечивающим юридическую силу
документа.

К
дополнительным разделам относится и
разд. «Порядок пересмотра должностной
инструкции». В нем устанавливают или
срок действия инструкции (например:
«Инструкция подлежит пересмотру 1
раз в год»), или условия пересмотра
должностной инструкции, в числе которых:
изменение организационной структуры,
пересмотр штатного расписания, появление
новых видов работы, ведущих к
перераспределению должностных
обязанностей, внедрение новых технологий,
меняющих характер работы и др. Данный
раздел располагают в заключение
должностной инструкции.

Более
информативно выглядят инструкции, в
которых устанавливаются виды
ответственности за каждый вид выполняемой
работы.

Для
кадровых служб, например, характерны
связи с территориальными отделениями
Пенсионного фонда России, отделом
соцобеспечения, военкоматом, Центром
занятости и др.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ведение бизнеса и понимание его процессов дает особые преимущества новым руководителям и тем, кто просто хочет разобраться в нюансах предпринимательства. Важно понимать особенности организационной структуры компании, а также основные функции оргструктуры фирмы, разбираться в формах и схемах управления производственным или промышленным предприятием, ведь это та самая основа, что обеспечивает базу для всего управленческого функционала организации.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Что это такое

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Зачем это нужно

Существуют разные типы внутренней организационной структуры управления производством или фирмой, что определяется в виде схемы и отражает внутреннюю форму компании. Многие не понимают, для чего необходимо придерживаться такого разделения, однако есть ряд причин для этого. Рассмотрим их подробнее:

• Формирование системы, вне зависимости от подвида объединения, количества участвующих и/или задействованных в процессе участников, все равно неизбежно. Поэтому есть смысл грамотно составить все нужные «дорожные карты», чем пустить все на самотек.
• Четкое понимание направления, в котором непрестанно движется организация. Понятная, ясная, структурированная система даст возможность легко и просто избежать конфликтов из-за разногласий.
• Сплочение участников в некую единую группу с общими планами, интересами, вектором движения. Такой коллектив приобретает собственные отличительные черты и особенности, чем отличается от любой иной.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Элементы

Структуру и ее компоненты зависимы от того, кто является ее участниками, какие цели она способна достичь и насколько продвинулась в собственном развитии. Вне зависимости от индивидуального выбора основные ее части будут оставаться неизменными:

• Управление. Речь идет об иерархии подчинения и ветвей делегирования обязанностей, что и является основной составляющей любой формы подобной системы. Простыми словами это называется вертикалью власти, которая идет от руководителя к подчиненным, то есть исполнителям. При этом подразумевается четкость построения, что позволяет понять, когда, кто и кому должен подчиняться, и чьи выполнять директивы.
• Централизация. Такой элемент проясняет, в чьи обязанности входит принимать ответственные решения в организации той или иной ситуации. Самые серьезные из них принимаются одним человеком, тогда система считается централизованной, либо несколькими. В последнем случае она называется децентрализованной.
• Область контроля. Иными словами, то же самое можно назвать предельным объемом ответственности. Именно он определяет то предельное количество (работников), которыми может (способен) управлять менеджер, не теряя своей продуктивности в одно и то же время. Причем, следует понимать, чем выше подчиненные находятся по иерархической лестнице к руководителю, тем большую степень нагрузки в данном плане для них подразумевается, но и зона контролирования у них намного шире, чем у тех, кто расположен ниже.
• Специализация. Еще один чрезвычайно важный элемент, который определяет разбивку по рабочим местам и должностям. По сути — это обычное разделение труда. Те предприятия, у которых довольно хорошо развиты уровни специализации, дают сотрудникам возможность занятия главных профильных позиций, при этом каждый из них несет ответственность за собственный «фронт работ». В целом, для бизнеса это приносит исключительно пользу, ведь производительность труда при этом значительно возрастает, а качество выпущенной продукции значительно улучшается. В обратном случае каждый работник имеет дело постоянно со множеством задач, за которые он не отвечает, поэтому внимание его зачастую рассеивается, а общая эффективность всех параметров падает.
• Департаментализация. Это значит, что ресурсы, резервы и цели, распределяются основным руководителем по разным производственным объектам (департаментам). В процессе выполнения таковых, все группы (филиалы, цеха, отделы) никак не взаимодействуют друг с другом, когда речь идет о строгом варианте, однако имеется и свободный. При нем люди не только пересекаются постоянно, но и могут помогать друг другу выполнять какие-то действия и\или манипуляции. Причем деление всего персонала обычно производится по сферам деятельности, например, по сбыту или маркетингу.
• Формализация. Подпункт принято считать определяющим для функционирования компании, он показывает тот уровень, в котором все задачи и работа сотрудника управляются заранее установленными механизмами и нормами. При этом подчиненные воспринимают ее одинаково во всех случаях, вне зависимости от того, кто именно находится на руководящей должности.

Традиционные варианты

Внутренняя организационная структура управления промышленным производством или фирмой определяется в виде схемы функциональных подразделений и отделов компании, и это отражает тип предприятия. Причем верхний уровень иерархии есть средоточие полномочий стратегических и оперативных задач.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Линейная

Это наиболее простой вариант, который существует, он характеризуется наличием нескольких или многочисленных звеньев целой цепи инстанций. При этом все директивы имеют движение сверху вниз. Подойдет как нельзя лучше для маленьких организаций и организаций, вроде адвокатских контор, рекрутинговых, страховых и бухгалтерских агентств.

Преимущества:

• Позволяет легко принимать разнообразные решения, даже по самым сложным вопросам.
• Жесткое управление формирует хорошую дисциплину.
• Скорость принятия тех или иных вариантов дает возможность экстренно реагировать на любые события.
• Власть четко разделена, каждый полностью осознает степень и сферу своей ответственности.
• Контроль лежит на одном начальнике, поэтому в некоторых случаях он может проявлять гибкость.
• При качественном выполнении работ имеется возможность карьерного роста.

Недостатки:

• Отсутствие специализации становится серьезной проблемой.
• Сотрудники имеют рычаги влияния на непосредственного начальника линейного отдела.
• Коммуницировать получается исключительно по вертикали сверху вниз.
• Начальство зачастую перегружено работой.
• Все важные решения принимаются одним человеком, что может представлять опасность при неверных выводах.
• Возможность применения власти в собственных корыстных целях.

По системе Agile

Следуя указаниям данного варианта, обычно нужно отойти в сторону от привычной схемы и организации ведения бизнеса, перекроить всю устоявшуюся оргструктуру. Подразумевается полная ликвидация разнообразных отделов, департаментов и служб. На их месте в таком случае обязательно должно быть что-то образовано, и это своего рода круги, которые концентрируются на решении каких-то определенных задач.

Каждая команда при этом не распыляется, а полностью зацикливается на конкретном вопросе, что дает возможность значительно повысить качество его разрешения. Многозадачность противоречит самой сути системы, а гибкость настройки всех процессов под запрос заказчика (клиента) обусловлена сосредоточенностью на единственной проблеме.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Линейно-штабная

В подобном варианте имеются линейные руководители, а также подразделения, которые на принятие важных решений не имеют практически никакого влияния. Основной их функцией будет помощь руководству в выполнении разных управленческих манипуляций. Обычно решения при таком раскладе принимаются гораздо медленнее.

Функциональная

Как и понятно из названия, это организация, при которой место отдельного лица в иерархии обусловлено теми функциями, которое оно выполняет. К примеру, имеется генеральный директор, а также ряд его помощников: по персоналу, продажам, производству, финансам, маркетингу, рекламе и пр.

Дивизиональная структурная схема управления предприятием и его подразделениями

Обычно в таком варианте все сотрудники группируются чаще всего по географическому положению и специализации.

Рыночная

У одной фирмы может иметься не один, а несколько рынков, на которые оно работает. Именно по ним и будут формироваться группы работников. Согласно данному типу, каждая такая команда будет считаться отдельной, практически самостоятельной.

Продуктовая

Товарная модель функционирует за счет концентрации людей вокруг конкретного продукта. К примеру, если в одной фирме выпускается несколько отдельных видов продукции, значит и различных подразделений должно быть создано ровно столько же.

Матричная

По сути, является компиляцией функциональной и рыночной. Для придания большей эффективности она включает все преимущества обеих, отбрасывая недостатки по возможности. Считается такой вариант наиболее сложным из всех, что описаны выше, а главной ее особенностью можно назвать то, что рядовой работник может быть в подчинении одновременно у нескольких руководителей одного уровня.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Принципы построения

Чтобы понимать, как правильно составить организационную структуру предприятия, предполагающую разделение структурного подразделения на части, то есть структуризацию, следует разобраться, как именно все это работает. В первую очередь для этого следует учесть специфику той или иной организации, типы и виды выпускаемых или предлагаемых товаров (продуктов) или услуг, общий характер ее деятельности. Для этого должна быть разработана, отлажена и четко проверена наиболее эффективная система, которая отличается принципами:

• Внутриорганизационные действия должны иметь цикличный характер и не прерываться. Тогда отпадет необходимость в постоянных доработках, создании новых видов манипуляций, и все было максимально упорядочено.
• Четкое равновесие между иерархическим разделением и гибкостью в принятии важных решений обязательно должно соблюдаться. Та, что активно формируется, действительно может быстро адаптироваться к достижению разных целей, самоорганизации, иметь гибкость.
• Каналы, которые применяются для передачи директив, должны быть максимально короткими.
• Распределение сфер ответственности подразумевает учет производимых манипуляций.

Собираясь определиться с конкретной вариацией, необходимо учесть ряд следующих факторов:

• Соотношение доходов и расходов.
• Максимизация показателей эффективности.
• Координация работы.
• Повышения уровня квалификации сотрудников.
• Оперативность применения полномочий.
• Возможность контроля над всеми работниками.
• Территориальное распределение труда.
• Учет всех внешних факторов.
• Оценка личностных черт характера руководящего лица.
• Эффективная схема системы координирования, обмена информацией, коммуникация.

Во всех организационных вопросах помогут продвинутые и качественные информационные продукты, предлагаемые компанией «Клеверенс», которые помогут подыскать лучшие решения по мобильной автоматизации практически для любых направлений бизнеса.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

9 этапов: пошаговая инструкция

Создание правильной и качественной организационно-производственной структуры предприятия является не только научным, четким и хорошо выверенным процессом, но и несколько творческим. Есть смысл рассмотреть девять основных фаз, которые придется выполнять одну за другой, чтобы в итоге получить действительно эффективный вариант.

1. Идентификация стратегии чрезвычайно важна, поэтому определиться с направлением движения придется хотя бы на ближайшие пять лет.
2. Стратегическая направленность и сегментация. Следует отнестись к этапу очень ответственно, так как должно быть четкое понимание, какой будет высший уровень производства. На него нужно обращать особое внимание в случае, когда одна фирма имеет несколько разных ответвлений, в которых решаются разные задачи, выпускаются не одинаковые продукты или предлагаются услуги.
3. Выделение основ ответственности. Выделяется главное руководство, подразделения, вспомогательные дивизионы и департаменты, четко обозначаются их роли и сферы взаимодействия.
4. Определение типов деятельности, а также предметов управления для отдельных центров дохода. Для этого придется ответить на ряд вопросов: кто входит в ЦА, какие услуги или продукты предлагаются, что продается, каковы каналы реализации, каково географическое положение, какие способы продаж применяются, какие виды работ превалирующие и пр.
5. Идентификация бизнес-процессов.
6. Определение степени ответственности за выполнение тех или иных действий.
7. Разграничение функционала и методы взаимодействий разных управленческих центров.
8. Формирование корпоративного уровня руководства. Тут чрезвычайно важно учесть пожелания всех собственников или акционеров.
9. Составление документа под названием «Положение об организационной структуре» и внести в его состав все данные по элементам оргструктуры, сферам ответственности управленцев, функции подразделений.

Картинка с сайта: www.cleverence.ru

Пример и итоги

Для более простого понимания стоит вкратце обсудить модель управления реально существующего предприятия отеля высокого класса «Бенджамин», которую относят к линейно-функциональной, что характерно для сферы услуг в целом. У нее имеется несколько характерных черт:

• Хорошо развитая иерархия.
• Высокий уровень разделения труда.
• Огромное количество правил и норм поведения для персонала.
• Подбор кадров по профессиональным качествам.

Все сотрудники имеют собственные уровни и объем ответственности, каждый имеет собственные цели и выполняет свои задачи. Причем состав руководителей также выстроен в четкую вертикаль, что позволяет достаточно быстро принимать практически любые решения.

Таким образом, мы разобрались, что понятие организационно-управленческая структура управления на предприятии, это совокупность множества факторов, не учитывать которые едва ли целесообразно, если основной целью является сделать свой бизнес процветающим.

Количество показов: 28580

Тема 4. Разделение и кооперация управленческого труда. Распорядительная деятельность менеджера

План:

1. основные виды деления и кооперации труда на предприятии

2. распорядительная деятельность менеджера

3. коммуникационно — информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

1. основные виды деления и кооперации труда на предприятии

Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм ее деления и кооперации.

Разделение управленческого труда — это объективный процесс отделения ее видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности разных групп управленческих работников.

Рекомендуемые материалы

В табл.3.1 приведенные основные виды разделения управленческого труда в предприятиях.

Ведущее место среди них занимает функциональное деление, поскольку он определяет появление других видов. Вместе они могут выступать базой для классификации работников, которые занимаются управленческим трудом. Разделение труда предусматривает его кооперацию.

Таблица

Виды разделения управленческого труда в предприятиях

Кооперация труда являет собой объединение, взаимодействие группы рабочих в процессе общего выполнения взаимоувязанных трудовых процессов.

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в общем трудовом процессе, особенную актуальность имеет анализ теоретических аспектов ее развития, что требует как нового понимания наследия и уроков прошлого, так и обобщение изменений, которые происходят в экономике и в обществе в целом. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в коллективы по принципу не принуждения, а добровольности.

Так называемая административная кооперация, что существовала до 1990 г. являла собой объединение людей под эгидой администрации в направлении только вертикального разделения труда.

В рыночной экономике кооперация приобретает другое содержание. В ее основе заключаются уже не приказы администрации, а интересы, то есть побудительным мотивом кооперирующего труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес (стимул). В этом случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.

Коллектив являет собой содружество единомышленников, в котором создаются предпосылки формирования социальной среды для самовыражения и развития личности. Выполнение коллективных норм и правил рассматривается как необходимое условие в выгодной для данного коллектива кооперации и потому не подавляет личность.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которого являются хозрасчетные коллективы разных типов, предусматривает, прежде всего, развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников на основе взаимных экономических и социальных интересов. Такая кооперация труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, потому что на основе коллективности формируется новое содержание и иерархия целей в процессе совместной трудовой деятельности людей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разъединение людей происходит чаще на экономической основе. Коллективность как внешнеэкономическое соединение индивидов существует как что-то случайно.

Как видно, в кооперации заложенные материальные предпосылки коллективности, социально-экономическое значение которой заключается в том, что кооперативы в любой форме их проявления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциируемых владельцев. Из этого следует, что на практике, в делах управления рабочие, организованные в ассоциацию, имеют возможность полностью обойтись без «администраторов».

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой общего трудового процесса. На этой основе можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется с помощью кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и осложнение труда, сочетания трудовых операций не исключают последующего процесса дифференциации (деления) труда.

Новые формы разделения труда предусматривают и новые формы ее кооперации, то есть выбор соответствующих форм объединения работников, которые выполняют какие-то отдельные виды совместной работы, для достижения главной цели организации.

Поскольку работа в организации разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В этом случае на первый план выступает отделение функций управления, сущность которого заключается в целеустремленном координировании и интеграции деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных. Планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их реализация).

Наиболее сложным является вид трудовой деятельности, связанный с реализацией управленческих решений. Это, прежде всего, предопределенно большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнять отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлениям управляющего влияния, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В организации существуют две внутренних формы разделения труда.

Первая — это разделение труда на компоненты, которые составляют части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда. Вертикальная форма разделения труда отделяет работу по координированию действий от самих действий.

Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется за следующими направлениями:

1) общее руководство — разработка и реализация главных, перспективных направлений деятельности организации;

2) технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

3) экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации и обеспечения ее рентабельной работы;

4) оперативное управление — составление и доведение до рабочих групп и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановки исполнителей  по  рабочим  местам,   их  инструктажа,   организация систематического контроля;

5) управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Деление и кооперация труда на предприятии обусловливают отделение функций, которые выполняются рабочими. Выделяют следующие группы функций:

а) локальные функции: реализуются в пределах подраздела, являются обслуживающими по отношению к другим видам функций и, как правило, отображенные только в должностных инструкциях (например, разработка прейскуранту цен);

6)  сквозные: отображенные в положениях о структурных подразделениях и связанные с выполнением совместных работ несколькими подразделами (например, работа относительно инвентаризации товарно-материальных ценностей: принимают участие рабочие бухгалтерии, отдела организации торговли, коммерческого отдела, отдела цен);

в) конечные — функции, выполнение которых связано с достижением определенного результата в деятельности организации в целом. Этот результат отображает внешние контакты организации (например, разработка бизнес-плана, на основе которого будут привлекаться банковские кредиты; разработка служебного письма поставщику и т.п.). За ролью в процессе управления управленческих работников разделяют на:

•  руководителей;

•  специалистов;

•  служащих (технических исполнителей).

Руководитель — это работник, который возглавляет организацию, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их выполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственной в системе управления организацией.

Специалисты — это работники, которые выполняют функции управления, например экономисты, бухгалтера, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, которые не исключают творчества.

Технические исполнители — это работники, которые обслуживают деятельность специалистов и руководителей, например секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, потому она в большей степени подлежит нормированию, чем другие категории.

В табл.3.2 приведенные расходы рабочего времени (приблизительные) на выполнение разных видов управленческого труда.

Руководитель распределяет функции, как правило, только между непосредственно подчиненными ему лицами. Да, руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

Таблица 3.2

Структура расходов рабочего времени руководителей, специалистов и технических исполнителей (% общих расходов)

• его заместители за объектами и направлениями деятельности;

• руководители ряда подразделов;

• отдельные работники (референты, секретари, помощники и др.);

•руководители неформальных подразделов, которые создаются на период решения определенного задания, разработки проекта и тому подобное;

• главы комиссий, которые создаются руководителем.

В состав общего руководства входят руководитель и его заместители. Деление компетенции между членами общего руководства осуществляется на основе функционально-структурного подхода. Он заключается в том, что каждый заместитель директора, подчиненный директору, при выполнении функций общего руководства, одновременно является вышестоящим руководителем относительно непосредственно подчиненных ему структурных подразделений.

Руководители предприятий, которые прогрессивно думают и действуют, стремятся к более полной передаче функций заместителям. Следовательно, каждый заместитель несет персональную ответственность за определенную деятельность, которую под его руководством осуществляют те или другие подразделы.

Количество функций или подразделов, которые закрепляют за руководителем, зависит от многих факторов. К ним принадлежат:

•  общий объем работ;

• направления деятельности;

• количество подчиненных (подразделов), которыми эффективно может управлять руководитель;

• широта согласований принятых руководителем решений;

• традиции, которые сложились, и др.

Точно определить рациональные границы загруженности руководителя тяжело. Они во многом зависят от его способностей и наклонов. Принято считать, что руководитель может иметь в непосредственном подчинении до 10 чел|. (заместители, руководители производственных и функциональных подразделов). Этот показатель достаточно условен и может быть лишь ориентированным. На малых и средних предприятиях он колеблется в пределах 7-9 чел|. Согласованный и санкционированный руководителем деление функций фиксируют в специальном документе, который сообщают всем работникам аппарата управления и линейных руководителей. Таким документом может быть приказ о делении обязанностей между руководителями и его заместителями или перечень функций (подразделов), закрепленных за каждым членом руководства.

На малых и средних предприятиях, где общее руководство осуществляют директор и заместители директора, деления функций достигают заключением соглашения между этими работниками, которая является основой для издания соответствующего предписывающего документу. Деление функций между членами общего руководства должно осуществляться на основе добровольности, убеждений, координации совместной деятельности. Применение власти руководителя в такой ситуации может иметь место только в виде исключения.

2. распорядительная деятельность менеджера

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, которые составляют часть механизма управления. Поскольку за их помощью реализовывается одна из важнейших функций управления — функция организации, задачи организационно-административной деятельности заключаются в координации действий подчиненных. Абсолютно справедливо критиковались и критикуются рычаги административного управления, однако нужно иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного влияния, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов

Подход, согласно с которым сфера влияния экономических методов распространяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни из научной, ни с практической точки зрения, поскольку механизмы их действия принципиально различают. Организационно-административные методы, в основном, опираются на власть руководителя, его права, свойственную организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, что опирается на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не нужно отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием .

Организационно-административные методы предоставляют прямое влияние на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, которые отдаются в письменном виде или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержки трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Распорядительное влияние — это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, и адресуется управляемым объектам или лицам. Методы предписывающего влияния отображают динамику процесса управления.

Современный период становления рынка способствует расширению деятельности предприятий торговли и общественного питания, осложнению экономических связей, усилению конкуренции. В этих условиях для обеспечения ритмичной, согласованной деятельности аппарата управления не достаточно использовать только методы организационного влияния.

На практике часто прибегают к глубоким административным мероприятиям влияния, направленных на устранение нарушений связей, пропорций, согласованность и ритмичность процессов хозяйственной деятельности торговых предприятий, что предусматривает применение методов предписывающего влияния, которые имеют разную степень регламентации и детализации.

В отличие от организационных методов, направленных на формирование системы управления, предписывающие дают возможность решить только отдельные вопросы. Предписывающее влияние не допускает никаких вариантов в выборе приемов выполнения определенного действия, кроме предложенного, обеспечивает четкие действия управленческого аппарата, настроенный труд системы управления. В зависимости от содержания и уровня управления предписывающее влияние может приобретать формы приказов, распоряжений и указаний.

Приказ — это предписывающий, документ, выданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных заданий, поставленных перед ним. В зависимости от содержания различают приказы из общих вопросов, связанных с созданием, организацией, ликвидацией, переименовыванием, изменением масштаба деятельности предприятия или структурного подразделения, утверждением или изменением положений, инструкций, правил, структуры, и приказы по личному составу, которыми оформляют назначения, перемещения, освобождения, поощрения, взыскания и другие действия относительно работников. В подготовке проекта приказа, как правило, принимает участие подраздел или должностное лицо, которых непосредственно касается этот приказ или деятельность которых связанная с его выполнением. Приказы из общих вопросов выдают для выполнения решений государственных органов власти, по инициативе руководителя или подчиненных ему структурных подразделений. Текст приказа состоит из констатирующей и распорядительной частей. В первой выкладывают события, факты, которые являются основанием для издания приказа, во второй — действия. Текст распорядительной части приказа в случае потребности разделяют на пункты, каждый из которых содержит указание исполнителю, действия и сроки выполнения их. В последнем пункте распорядительной части отмечают лица, на которых возлагают контроль за выполнением приказа.

Приказы по личному составу выдают на основании заявлений, докладных записок и других документов. Как правило, пункты у них располагают в такой последовательности: назначение на должность, перемещение, освобождение от работы, предоставления отпуска и др. Проект приказа в случае необходимости согласовывают с руководителями заинтересованных подразделов, юрисконсультом.

Приказы из общих вопросов и по личному составу имеют отдельную нумерацию, которая начинается с начала каждого календарного года. С приказом должны быть ознакомлены все отмеченные в нем лица, которые ставят подпись на одном из экземпляров приказа или на специальном бланке. В отдельных случаях приказы сообщают всему персоналу предприятия и вывешивают на доске.

Распоряжение — это правовой акт, выданный руководителем структурного подразделения для решения оперативных вопросов.

Аналогично к приказу текст распоряжения имеет констатирующую и предписывающую части. В последнем пункте распоряжения отмечают лица, на которых возлагают обязанности из контроля за их выполнение. Распоряжения, как правило, имеют ограниченный срок действия и касаются узкого круга вопросов и исполнителей.

Наиболее распространенной формой предписывающего влияния является устное указание руководителя. Чаще всего эту форму влияния применяют руководители низового звена: администраторы, заведующие производством, секциями и отделами. На высших уровнях управленческой иерархии количество устных указаний уменьшается.

В целом объем предписывающих влияний зависит от качеств подготовки кадров управления, умения, опыта, авторитета, инициативы и других факторов. Формы предписывающего влияния тесно связаны между собой и с формами организационного влияния. С углублением разделения труда в аппарате управления, более полным и четким его документированием благодаря разработке положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, а также общему усовершенствованию управленческой деятельности потребности в оформлении некоторых управленческих решений с помощью издания приказов, распоряжений нет. Потому чем лучшее на предприятии организационное влияние в форме регламентации, нормирования, методического инструктажа, тем реже приходится решать вопрос с помощью форм предписывающего влияния.

При использовании организационно-предписывающих методов влияния руководители должны помнить о том, что правовую силу эти методы приобретают при условиях соответствия действующему законодательству. Потому административная деятельность на всех звеньях управления торговым предприятием должна учитывать правовые аспекты и происходить в пределах законов.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений.

Распоряжение — это сообщение, переданное руководителем подчиненным, что касается содержания и результатов их деятельности.

Оно содержит установление обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (то есть того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения должны отвечать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения могут быть:

• устными;

• письменными;

•  смешанными.

Это зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные (не документируемые) распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах.

Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их содержания (как того, кто его отдает, так и того, кто его получает).

Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде (потому что человек запоминает ограниченный объем информации). Письменные распоряжения лучшие также в больших организациях.

Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение).

В целом считается, что служебные распоряжения все-таки нужно давать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития рабочих распоряжения могут быть:

•  директивными (приказ, команда, поручение и т.д.);

•  демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание, что составляет сущность распоряжения, и по содержанию бывает приказом, в котором что-нибудь приказывается, запрещается или инструктируется.

Приказ, что отдается устно, называется командой.

Иногда приказы как дополнительную информацию могут содержать перечень санкций, которые применяются при нарушении сроков или порядка выполнения задания.

В отличие от приказов поручения регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным право в выборе способа действий, а иногда и сроков выполнения. Содержание поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, потому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предыдущий характер.

Если задание обычно, а отношения доверчивы, распоряжению лучше придать форму просьбы.

Совет оставляет определенную волю в отношении содержания, храня нерушимой лишь ее основную суть.

От того как отдаются распоряжения, во многом зависят качества их выполнения. Потому они могут усиливаться дополнительными средствами влияния на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике (если рабочий имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожеланием, просьбой (если сущность задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещанием вознаграждения, угрозами.

Задача, что ставится в распоряжении, должна отвечать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в или другую сторону). Это позволяет избежать бескорыстной затраты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, предотвращает ли появление недовольства, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку нужно сделать, какие средства при этом использовать; какая его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; какие следствия могут возникнуть в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух границах: максимальной, которую превышать не следует, и минимальной, ниже которой не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, потому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе выполнения работы, создать условия, которые позволяют действовать в естественном ритме. Но не стоит представлять работу как срочную, потому что это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создает соперничество среди исполнителей.

Задание должно логично выплывать из сформированной ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его содержание, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя о ситуации, что сложилась. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный сможет их самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные принципы относительно количества норм и распоряжений, которые исполнитель может учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Однако, избыточное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизирующих работу. Потому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, которые являются полными, тщательным образом (но без лишней детализации) составленными и такими, что не входят в противоречие одна с другой.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным расходам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности положить на кого-то персональную ответственность, без чего является невозможным нормальный управленческий процесс. Считается, что противоречивые задания, (например, оптимизацию соединения текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному рабочему (это, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным пониманиям), и этот рабочий сам должен искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения заключается не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или другим действиям, но и чтобы мобилизировать их инициативу, оно должно вызывать позитивные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности;

• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

• наличием сроков и формы отчетности;

• формированием у исполнителей определенного психологического настроения на необходимые действия путем предыдущей договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы независимо от личных отношений, подчеркиванием способностей данного рабочего успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в красивом понимании подчиненным его содержания, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задание, подчиненный повинный внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить много факторов. В частности: успокоенность, что в резерве есть много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия из себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; лишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и т.д. Потому нужно приступать к работе над заданием сразу же соблюдать намеченных сроков; не переводить работу на руководителя; не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Контакт руководителя и подчиненного чаще всего заканчивается тем, что руководитель формулирует поручение, указание, распоряжение и в той предлагает ли другой форме выполнить их. Известно, что от того, насколько умело и грамотно преданно указания, в значительной мере зависит ход и результаты выполнения их.

Существуют рекомендации, которые помогут завершить встречу с подчиненным таким образом, чтобы распоряжения руководителя были восприняты и выполнены.

Обязательным условием для точного и полного выполнения приказа или задания, выявление при этом самостоятельности и творческой активности есть установление перед исполнителем конкретных, точных и четко сформулированных целей и заданий. Необходимо удостовериться, выдав задание, что подчиненные поняли его так, как того хотел руководитель. Потому целесообразно поинтересоваться, как представляет себе работник цель и конкретный результат задания, как предусматривает действовать, какие промежуточные результаты и сроки следует контролировать.

Исполнитель должен всегда знать, чего от него ожидает руководитель.

Выдавая задание, следует предусматривать форму его выполнения, то есть разработать план ( например, подготовить приказ, письмо, отчет или другой документ; завершить ремонт, реконструкцию, отгрузку; подобрать персонал; подготовить и передать материалы и тому подобное).

Формулируя задание, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. Формулировка типа «Разберитесь…», «До выполнения…»» но др. не дают возможности с определенной ответственностью контролировать выполнение задания и, из этого взгляда, использовать их нецелесообразно.

Полученные исполнителем задания можно отменить или изменять только в исключительных случаях. Желательно дать возможность закончить начатую работу даже тогда, когда результаты ее будут использоваться позже.

Частые изменения задания, состава исполнителей и сроков выполнения вызывают неуверенность, нестабильность в работе наиболее добросовестных и квалифицированных рабочих. Потому содержание задания, его цель, ожидаемые результаты и сроки выполнения руководитель должен всесторонне оценить.

Кроме того, нужно учитывать, что однообразная и монотонная работа со временем становится неприятной. В таких случаях при возможности необходимо дежурить задание, расширяя круг интересов работника и сферу проблем, которые он может решить.

Следует также иметь в виду, что выполнение многообразных заданий активизирует скрытые в людях возможности, способствует усовершенствованию их мастерства и профессиональных навыков.

Если задания выдают группе работников, целесообразно обсудить его со всеми будущими исполнителями. Во время обсуждения каждый рабочий сможет осознать не только общее задание, но и свою роль в решении его.

При этом достигается важный эффект — решение получает оценку того, кто его будет выполнять. Даже опытнейший руководитель не всегда может предусмотреть следствия решения, которое он принимает, и оценить его частичные результаты лучше, чем непосредственный исполнитель. Развитие этого метода может привести к тому, что со временем группа наиболее подготовленных, творческих рабочих может стать постоянно действующим совещательным органом при руководителю.

Во время издания задания должен быть установленный срок его выполнения, если необходимо — сроки промежуточных этапов и работ. Не следует злоупотреблять указаниями «срочно», «немедленно», «как можно быстрее» и тому подобное.  Такие указания снижают их действенность, свидетельствуют о низкой организации процесса управления.

Недопустимые ситуации, когда, придерживаясь требований руководителя, работник, прилагая максимальных усилий, выполняет задание в отмеченный срок, а затем результаты его труда долго не используются или же игнорируются вообще. Такая практика крепит уверенность работника в необязательности соблюдения установленных сроков, в формальной их роли.

В виде исключения, обычно, могут возникать проблемы, которые необходимо разрешать срочно. Однако, если их много и они стабильно повторяются, следует задуматься о причинах этого явления.

Четко организованная, добросовестный труд, мастерство, аккуратность, ответственное отношение к делу, а не спешки, постоянные окрики («быстрее, быстрее», «срываем график» и др.) дают возможность добиться действительно высоких результатов.

Задание следует выполнять в установленный руководителем срок. Если исполнитель сам ищет пути решения его, это правило не теряет своей силы: лучше стремиться правильно развязать задание в установленное время, чем искать лучшее решение без определенного срока.

Срок выполнения устанавливают не за количеством дней (например, пять), а указав дату, до которой должен быть достигнутый результат (например, «До 10.12.03.»).

Срок выполнения документа, который поступил в учреждение, определяют с момента его регистрации, независимо от даты рассмотрения руководителями учреждений и подразделов.

Срок выполнения приказа, распоряжения, указаний и других внутренних документов определяют с момента их подписания; документ, который направленно в нижестоящую| организацию, — с момента подписания документа руководителем вышестоящей организации. Сроки выполнения устных заданий и поручений устанавливает руководитель.

Поручая задание, работника следует убедить в том, что выполнение его необходимое, что оно объективно выплывает из условий, которые сложились. Убеждение не должно иметь характер упрашивания, следует опираться на опыт, аргументы, логику, обязательно учитывать психологию, интеллект и уровень подготовки подчиненного.

Обычно, нельзя исключить ситуации, когда логика аргументов и авторитет руководителя не дееспособны. В таких условиях руководитель использует власть, опираясь на авторитет должности и предоставлены ему права.

Формой издания распоряжений или указаний в этом случае будет устный приказ. Чаще всего он используется, когда задание входит к должностным обязанностям работника, но последний через сложность, новизну необыкновенность задания игнорирует его, уклоняется от этой работы, ищет пути, которые оправдывают праздность и безответственность. Труд персонала аппарата управления в современных условиях характеризуется большим количеством таких ситуаций. Переход к рыночным методам управления, новые социальные акценты, укрепления непосредственных связей предприятий со своими партнерами, порождают много новых, нетрадиционных проблем, большинство из которых действительно сложные и не имеют аналогов в нашей хозяйственной практике. Потому попытки некоторых руководителей самостоятельно, без привлечения интеллектуального потенциала всего аппарата управления преодолеть такие ситуации не всегда успешные.

Повелительный тон также необходим в ситуациях, которые нуждаются в немедленных и неординарных действиях, например, ликвидация следствий аварии, стихийного бедствия, выполнения срочного задания, необходимость решительного преодоления негативных тенденций и др.

Главное — достичь того, чтобы подчиненный увидел в задании практическую пользу, воспринял его как необходимый шаг до улучшения дела.

Давая поручение, следует отметить, как его выполнение связано с работой подчиненного, с оценкой его деятельности, с взносом в результат работы группы, отдела. При этом нужно учитывать элементы честолюбия, стимулировать максимально полное использование возможностей работника.

Иногда стоит подчеркнуть, что никто лучше избранного вами работника не выполнит задания и только ему это по силам, что его ум, опыт, знание, коммуникабельность, настойчивость, организационные способности ценит руководитель, что раньше он неоднократно выполнял подобные, и даже более сложные задания, что настоящая доверенность выражает доверие к подчиненному, уверенность в его возможностях.

Необходимо стимулировать попытки подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые ставит перед ними руководитель или которые возникают в процессе работы. Возможные ошибки при этом не следует оценивать очень сурово, чтобы у работника не исчезало желание и в дальнейшем действовать инициативно.

Указание плохо подготовленному, малоопытному и пассивному работнику должно однозначно содержать данные о результате, которого ожидают, и методах его достижения; работнику предприимчивому, склонному к самостоятельным действиям достаточно сообщить цель, общий результат, оставив свободу выбора способов действия. Исходя из конкретной оценки способностей подчиненного, указание можно отдать решительно и сурово, в мягкой в форме совета или рекомендации.

Работнику, в исполнительной практике которого преобладают формальные элементы, склонному к скрупулезному пониманию поручений или невнимательному целесообразно изложить суть задания в письменной форме, например, в виде развернутой резолюции, изложенной на отдельном листе или карточке поручений.

Недопустимо, когда у работника создается впечатление, что задание выдано лишь для того, чтобы занять его, создать видимость работы. Это вызывает сомнения в целесообразности выполнения поручения и свидетельствует о неумении руководителя правильно организовать дело.

Руководитель должен помнить, что требовательность — одна из самых главных составляющих его авторитета. Снижение требовательности, тем более в угоду подчиненным приводит не только к ухудшению исполнительной дисциплины, беспорядка, безответственности, но и к потере уважения и доверия к руководителю.

Менеджеру следует давать такие распоряжения, которые можно выполнить. Отдавать распоряжение только потому, что «у нас так принято» и быть уверенным в том, что его не выполнят, аморально. Такое распоряжение стимулирует формально-бюрократический способ мышления и действий исполнителя, лишает труд творческих элементов.

Отдавать распоряжение необходимо в соответствии с обязанностями, которые положены на исполнителя, и его реальными правами. Иначе говоря, отдавая указание, следует выяснить, дают ли возможность права, которые имеет работник в соответствии со своей должностной инструкцией, выполнить поручение.

Задания должны быть также и достаточно напряженными. Для этого необходимо:

• чтобы сроки выполнения их были более сжатыми;

• задание должно отвечать возможностям и квалификации исполнителя.

Задание должно мобилизировать творческие, профессиональные возможности работника, давать возможность ему обнаружить свою самостоятельность, использовать нетрадиционные, оригинальные методы решения.

Тон распоряжения и указания должен быть доброжелательным

спокойным, но твердым. Сомнения в том, что задание нужно выполнять, у работника не должно возникать. При этом руководитель, отдавая распоряжение, должен щадить самолюбие, достоинство и ; гордость работника. Следует помнить, что резкий тон, который не признает возражений, вызывает реакцию, обратную желаемой, вместо того, чтобы И искать пути и средства быстрейшего выполнения задания, работник сосредоточивает усилие на том, чтобы показать его необязательность, неисполнение|, отсутствие условий и тому подобное. Кроме того, серьезный разговор с личным доверием и надеждой на успех свидетельствует о важности задания и является могучим стимулирующим фактором.

Отдавая указания, руководитель обязан обеспечить условия, необходимые для их выполнения. Важной предпосылкой успеха при этом является разговор с исполнителем, выслушивание его мыслей и советов. Действительно, поручение будет выполнять он и, таким образом, его оценка ситуации может оказаться более подробной и более полной. Желание руководителя прислушиваться к мнению исполнителя всегда влияет на последнего положительно, вынуждая его действовать самостоятельно, инициативно, ответственно. Кроме того, разговаривая с подчиненными, руководитель выясняет, правильно ли восприняли его поручение, и в случае потребности корректирует свои указания, в том числе методы и сроки их выполнения. При этом нужно подчеркнуть, что руководитель не должен становиться соисполнителем собственного задания, братья на себя ответственность за его реализацию.

В процессе обмена мнениями исполнителю следует предоставлять возможность изложить свой взгляд и достать ответы на вопросы, которые у него возникли.

Целесообразно выделить в задании определенные этапы, отдельные части, участки. Это дает возможность лучше представить проблему и эффективнее контролировать ход ее выполнения.

Чрезвычайно важно, выдав задание, дать возможность работнику действовать самостоятельно, не мешать ему. При этом необходимо убедиться, что его права и возможности обеспечивают достижение необходимого результата.

Не следует давать работнику одновременно несколько заданий. В случае потребности устанавливают очередность их выполнения. Пренебрежение этим советом приводит к тому, что работник, достав несколько заданий, установит удобную для себя приоритетность их выполнения, что может не отвечать целям руководителя.

Авторитет руководителя снизится и тогда, когда работник, который уже имеет задание, достанет новое от руководителя высшего ранга (приказ «через голову» непосредственного руководителя). Это нарушает принцип единоначалия, и в управленческой практике является недопустимым. Если же такой инцидент имел место, подчиненный обязан доложить о получении еще одного задания непосредственному руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации, что сложилась. Недопустимо в случае неисполнения задания ссылаться, на то, что этому мешало поручение вышестоящего начальника. Тем более недопустимо, если подчиненный сам разрешает, что выполнять раньше. Такой порядок вносит неопределенность в управление, снижает уверенность руководителя в точном и своевременном выполнении своих указаний.

Определяя подчиненному задание, руководитель нередко чувствует откровенный или скрыто его сопротивление. Как правило, это объясняется рядом причин: опасения нового; сила инерции и привычка делать то, что не нуждается в большом умственном напряжении; нежелание прилагать дополнительных усилий во время перехода к новым методам работы; отсутствие заинтересованности в том, чтобы работать более квалифицированно, и др. Руководитель, зная эти и другие причины сопротивления подчиненных, должен постепенно преодолеть его, вызвать у работника желания работать по-новому, использовать нетрадиционные методы и средства.

Может случиться, что, получив задание, исполнитель будет пытаться облегчить себе работу или будет добиваться отмены его. Чаще всего при этом рабочий использует такие приемы:

• ссылка на занятость;

• попытка убедить, что поручение не входит к обязанностям подчиненного, предусмотренным должностной инструкцией. При этом следует отметить, что должностная инструкция подлежит периодическому пересмотру и утверждается руководителем. Таким образом, он имеет право и изменить то или другое ее положение, кроме того, в тексте инструкции следует отметить, что работник выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые выплывают из реальных производственных обстоятельств;

• доведение, что выполнение задания зависит от третьего лица;

• вымогание помощи, которая явно не может быть предоставлена;

• ссылка на отсутствие необходимого опыта, знаний, недостаточную квалификацию; такая ситуация побуждает руководителя учить подчиненного или помогать ему; в том и другом случаях часть работы и ответственности берет на себя руководитель;

• шантаж непосредственного руководителя угрозами жалоб по адресу вышестоящей или общественной организации, и тому подобное;

• ссылка на то, что выполнение задания ничего не изменит в общем беспорядке, а потому не следует начинать;

• указание на неточность или незначительную ошибку в формулировке и. задание и доведение того, что оно непонятное и в этой связи выполнить его невозможно;

• попытка убедить руководителя в том, что задание выполнит лучше другой работник.

Руководитель должен уметь определить обґрунтовані просьбу о помощи и решительно положить конец попыткам уклониться от выполнения задания.

3. коммуникационно-информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

При передаче решений на выполнение своих требований к подчиненным менеджер должен обеспечить все необходимые условия для того, чтобы:

• информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера);

• информация была понятна (чтобы не возникло смыслового психологического барьера);

• информация была усвоена работником (стала мотивом его поведения).

Чем больше авторитет руководителя у работников, тем более гибкими являются формы его обращения к ним, тем богаче их набор, в частности:

• пожелание («Я бы хотел …»);

• совет («Я бы посоветовал вам …»);

• просьба («Я вас очень прошу …»);

• рекомендации («Я вам рекомендую …»);

• сообщение («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику»);

• разъяснение («Ситуация сложилась тяжелая …»);

• бъяснение заданий («Во-первых … во-вторых …»);

• указание («Вам срочно необходимо выполнить эту работу …»). Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменивается прямолинейностью, а формы обращения к работникам оказываются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном Тони.

Выделяют следующие способы обращения руководителей к работникам:

•побуждение: доверчиво поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (почтительный тон);

• убеждение: разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

• уговаривание: просит, уговаривает, обещает, выражает пожелание (дружеский тон);

• указание: настоятельнее рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон);

• принуждение: требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или другого способа зависит от того, как соединяются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категорической может быть форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого влияния: побуждение стимулирует работников, вызывает отзыв в многообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать многообразные психологические барьеры; уговаривание может быть эффективным тогда, когда неуверенных работников нужно настроить на какое-то задание; указание необходимо в тех случаях, когда работников нужно поставить перед выбором «или или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко принудить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предусматривает чаще всего искусства сочетания разных способов обращения в зависимости от ситуации.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованные через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении либо непосредственно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных, либо неофициальных способах контакта.

Выбор лучших актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, что сложилась, деловых отношений, психологических типов личности, индивидуально-личных характеристик. Характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа актов коммуникативного поведения руководителей и рабочих: непосредственные и опосредствованные (рис.3.1)

Директор предприятия, не имея времени, отдает преимущество обычно официальным, опосредствованным и письменным коммуникациям в своем поведении с «далеким окружением» и непосредственным, неофициальном, устным — с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверчивый вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему топ-менеджеров может быть более официальной, с преимуществом непосредственного общения, нередко подкрепленным документально — в зависимости от того, как им делегируются те или другие полномочия.

Коммуникативное поведение оказывается в организации наверх и вниз по иерархическим уровнями, в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе управленческих отношений.

Отечественные исследователи (А. Свенцицкий, в 1986 г.) обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными :

1.  Тип А. Руководитель в большей степени ориентированный на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

2.  Тип Б. Руководитель ориентированный на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентированный на общение с подчиненными, %  лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию

своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются.

Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентированный на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям,  так и личным  просьбам,  учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

В меру повышения иерархического ранга увеличивается количество руководителей типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Наибольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа Но и особенно типу Бы хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но в ни одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее довольные своей работой руководители типа Но и Бы, а менее всего — типа Г. Але в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Усовершенствование коммуникационно-информационных аспектов распорядительной деятельности менеджера в предприятиях может осуществляться в таких направлениях:

1. Оптимизация информационных потоков.

Менеджеры на всех уровнях управления предприятием должны знать собственные потребности в информации, а также высших руководителей и подчиненных. В связи с этим необходимо оптимизировать качественно и количественно информационные потребности. Оптимальным считают такой информационный обмен, при котором передают только ту информацию и в таком объеме, который необходимой для обеспечения процесса управления.

2. Взаимодействие руководителя и подчиненных.

Руководителю не обязательно ожидать, когда к нему поступит информация. По многим причинам необходимая информация может поступить с изменениями, несвоевременно или совсем не дойти до руководителя. Целесообразно практиковать периодические обсуждения важных вопросов между руководителем и одним или несколькими подчиненными. С этой целью целесообразно периодически проводить совещания со всеми подчиненными. С этой же целью следует поощрять инициативу подчиненных, которые хотят контакта с руководителем.

3. Организация эффективной системы обратной связи. Система обратной связи дает возможность руководителю получить

информацию из первичного звена, проходя обычные каналы коммуникаций (направление руководящих работников к структурным подразделениям для обсуждения разных вопросов, например: начальник отдела кадров универмага во время встречи с работниками торговой группы может получить важную информацию о состоянии объекта управления и донести ее к руководителю).

В зарубежной практике как систему обратной связи используют опрос работников, которые проводят периодически и охватывают много вопросов. Анонимность опроса практически гарантирует достоверность поставленных в известность сведений.

4. Внедрение системы сбора предложений.

Лекция «Военное дело, вооружение и армия енисейских кыргызов» также может быть Вам полезна.

Успех предприятия во многом зависит от того, насколько руководству удается использовать имеющийся интеллектуальный потенциал. С этой целью разрабатывают системы сбора предложений, которые облегчают процесс поступления информации снизу-вверх. Система сбора предложений должна исключать фильтрацию или игнорирование идей, которые есть в предложениях работников.

Обычно такую идею реализуют, используя ящики для предложений, в которые их можно подавать анонимно Однако такая система неэффективная, поскольку работник не знает, рассмотрены его предложения или нет. Следует отмечать, что механизма стимулирования работников за ценные, рационализаторские предложения нет. Потому теперь большинство зарубежных компаний применяют другие системы сбора предложений, например те, что ґрунтуються на анонимных телефонных сообщениях, обсуждении важных вопросов в кружках качеств, улучшения труда.

5. Информационные сообщения администрации предприятия. За рубежом большие компании выдают информационные бюллетени

которые содержат информацию для персонала, например о новой системе стимулирования, мероприятия по охране труда и тому подобное. Для информирования работников можно использовать доску объявлений, стенную газету, радио обращения и другие формы.

Информирование работников из официальных источников уменьшает потенциальные негативные последствия слухов.

6. Использование современной информационной технологии — средств организационной и вычислительной техники — персонального компьютеру, телефаксу и др.